Принять решение - это значит сделать выбор между различными вариантами.
На работе мы принимаем решения в разных ситуациях: когда выбираем, кого из кандидатов принять на работу; как решить ту или иную производственную проблему; разрабатывая стратегию развития компании и т.д. Во всех этих ситуациях есть выбор. Принятие решений - это искусство выбора.
Принимать решения можно по-разному. Иногда решение нам подсказывает интуиция. В некоторых случаях мы делаем выбор на основе прошлого опыта. Часто, особенно в деловых ситуациях, лучше использовать рациональный подход.
Например, представьте ситуацию: у вас есть сотрудник, у которого «золотые руки», но он иногда может «загулять» и не выйти на следующий день на работу. Кто-то из коллег может заявить: «Что-то мне подсказывает, «горбатого могила исправит», его надо увольнять» (принятие решение на основе интуиции). Другой скажет: «У меня был такой сотрудник, как только мы перевели его на сдельную плату труда, ситуация изменилась» (принятие решений на основе опыта). Рациональный подход - это значит не торопиться с решением, а глубоко продумать вопрос и разработать различные варианты действий. Он необходим, когда решаемый вопрос сложен, решение не очевидно, цена ошибки велика, а интуиция и опыт могут дать не лучшее решение.
Этапы принятия решений. Рациональный подход.
Рациональный подход к принятию решений подразумевает вдумчивое, последовательное, методически правильное прохождение определённых этапов.
Этих этапов три (по Герберту Саймону):
Обдумывание,
Проектирование вариантов решения,
Выбор.
В этих этапах нет ничего нового или какого-то секрета. Эта последовательность закономерна. Этапы интуитивно понятны. Однако, далее я обращу ваше внимание на некоторые нюансы и на те ошибки, которые мы всё-таки совершаем, не смотря на логичность и простоту описанного процесса принятия решений.
Обдумывание
Первое, с чего следует начать - это обдумать проблему.
Для этого необходимо:
сформулировать решаемую проблему,
собрать информацию и проанализировать её,
определить критерии искомого решения.
Важно сформулировать проблему чётко и конкретно. Ведь, «Как корабль назовёшь, так он и поплывёт». Как проблему сформулируешь, такую проблему и будешь решать.
Особенно это важно, если вы привлекаете к принятию решений других людей, то есть обсуждаете вопрос группой на совещании. Может сложиться так, что каждый из группы будет решать «свою» проблему, сформулировав её для себя «по-своему».
Например, в кейсе, описанном выше, кто-то озадачится вопросом «повышение дисциплины в отделе», кто-то - «как замотивировать сотрудника работать лучше», для другого это «достижение производственных показателей», для четвертого - «как безболезненно вывести сотрудника из компании и найти ему замену». Согласитесь, это всё-таки разные задачи для решения и по сути и по формулировке. (Может поэтому на совещаниях так трудно договориться и они затягиваются?…)
Чтобы избежать этих ошибок следуйте следующим рекомендациям:
Формулируйте проблему в виде вопроса, например: «Как повысить дисциплину работника?» или «Как выполнять производственные показатели, работая с таким сотрудником?» и т.д.
Варьируйте формулировки. Придумайте несколько формулировок одной и той же проблемы. Нет «правильной» или «неправильной» формулировки. Просто найдите ту, которая вас устроит и приступайте к её решению.
Запишите проблему для общего обозрения, если вы принимаете решение группой, чтобы все её могли видеть и в любой момент могли вернуться к её формулировке.
После того как проблема сформулирована нужно приступить к систематическому собору информации и анализу проблемы. Для этого можно использовать различные техники, например «Рыбья кость» или «Три почему» и другие.
Однако, нередко мы пропускаем анализ проблемы и переходим сразу к обсуждению решений. Это является ошибкой, так как без выявления причин проблемной ситуации сложно найти адекватное решение.
Ещё один важный шаг на этапе «Обдумывания», который мы так же очень часто пропускаем (а некоторые просто не знают про него) - определение критериев искомого решения. Необходимо описать, какими качествами, характеристиками должно обладать будущее решение, каким требованиям должно отвечать, чтобы быть лучшим.
Критерии могут быт разные. Обязательные, пожалуй, для всех деловых ситуаций - это время и деньги. То есть необходимо определить, сколько времени и денег у вас есть для реализации будущего решения.
И сделать это нужно до этапа проектирования вариантов решений, чтобы задать некоторый вектор генерации идей, чтобы проекты решений находились в коридоре, заданном этими критериями, чтобы исключить заведомо непроходимые идеи, чтобы искать решения в рамках возможного.
Проектирование вариантов решения
Цель данного этапа - разработать различные варианты будущего решения, создать основу для последующего выбора.
Единственное, что следует здесь делать - это генерировать новые идеи, думать и придумывать, фантазировать и искать. В результате должен появиться список альтернативных предложений для решения обсуждаемой проблемы.
Самой распространённой (но не единственной) техникой на этом этапе является «Мозговой штурм». Его можно использовать как индивидуально, так и в группе.
Главное правило - ноль критики. Нарушение этого правила является основной ошибкой. Как только высказана первая идея тут же включается внутренний критик, если думаете один, или во вне находится оппонент, который скажет «это не сработает», «у нас так не принятого», «нет столько денег», «генеральный директор не пропустит» и т.д. Происходит, как бы, перемешивания 2 и 3 этапа, проектирование вариантов решения и их оценка сливаются. Подобные замечания «убивают» творчество и креатив, развязывают споры, останавливают генерацию новых идей. Методически правильно разделить эти этапы и пройти последовательно.
Еще одним важным моментом этапа генерации идей является выход из «зоны типичных решений». Под этим термином понимается какое-то количество (20-30-40) идей, которые являются обыденными, обычными, «лежащими на поверхности», «само собой разумеющимися», то есть такими, которые придут в голову большинству людей.
И мы не даём себе труд выйти за рамки привычного, не прикладываем усилия, чтобы придумать действительно оригинальную идею, а вдруг именно она станет лучшим решением из возможных.
Выбор
После того, как варианты решения готовы, следует перейти к их оценке и выбору лучшего варианта из существующих. Оценка происходит на основе тех критериев, которые были разработаны на этапе «Обдумывания проблемы».
На этом этапе всё просто: имея список вариантов решения и набор критериев оценки, легко выбрать «победителя».
Однако, если решение вас по каким-либо причинам не устраивает, можно и нужно отказаться от всех решений и начать процесс сначала: вернуться на этап «Обдумывания», переформулировать проблему, уточнить критерии, затем перейти к генерации идей, потом выбрать лучшее. И вот этой возможностью многие не пользуются (ошибка) - забывают, не знают, нет времени, жалеют уже потраченные время и энергию.
Понятное дело, если у вас на принятие решения 20 минут, то вы должны успеть пройти три этапа и выбрать лучшее решение из придуманных за это время. Но если у вас 2 часа и первый цикл вы прошли за 1 час и ни одно из решений вас не удовлетворяет, то у вас есть время сделать еще один цикл и найти действительно лучшее решение.
Резюме по ошибкам
Давайте подведём итог по ошибкам, которые могут быть допущены в процессе принятия решения:
Проблема не сформулирована или сформулирована нечётко,
Формулировка проблемы не записана для общего обозрения на совещании,
Переход к решению проблемы без её анализа,
Не определены критерии будущего решения,
Критика на этапе генерации вариантов решения,
Предложенные идеи находятся в «зоне типичных решений»,
Не используется возможность начать процесс сначала, если ни одно из решений не устраивает.
Заключение
Процесс принятия решений состоит из трёх этапов: обдумывание проблемы, проектирование вариантов решения, выбор лучшего решения. Этот процесс логичен и интуитивно понятен. Однако на практике возможны определённые ошибки. Мастерство принятия решений подразумевает последовательное и методически правильное прохождений всех этапов.
P.S. Инфографика по статье.
